این مطلب مقدمه‌ای است بر ایجاد تغییرات سیستماتیک سازمانی. تغییراتی که به‌شدت تحت تاثیر کیفیت روابط انسانی است و موقعیت و زاویه‌ی دید افراد و نوع برداشت آنها از مسائل در شکل‌گیری و پدیدار شدن راه‌کارها نقش پررنگی ایفا می‌کند.

یک پرسش کلیدی همواره ذهنم را به خودش مشغول می‌کند: چگونه ما در سیستم‌های اجتماعی که شامل محله و محیط کار و کشور و کل دنیا است، منافع مشترک داریم اما نتیجه‌ی اقداماتمان در جهت تامین منافع مشترک نیست؟
چگونه در بیشتر مواقع مسائل را شناسایی می‌کنیم و راه‌کار ارائه می‌دهیم اما در نهایت نتایج تصمیم‌های جمعی ما موجب رضایتمان نمی‌شود؟

این پرسش از جلساتی که در سازمان‌ها دارم در ذهنم شکل گرفته است. به‌عنوان یک مشاور در حوزه‌ی تخصصی خودم زمانی به من مراجعه می‌کنند که چالشی ارتباطی در سازمان وجود دارد. مثلا یک سازمان می‌خواهد فرهنگ سازمانی‌اش را تغییر بدهد یا شفاف کند و مشکل‌اش این است که افراد برای رسیدن به یک ساختار فرهنگی با هم کنار نمی‌آیند. یا می‌خواهد یک استراتژی را در سازمان جاری کند اما جاری‌سازی به‌دلیل کیفیت رابطه‌ی آدم‌ها با هم شکست می‌خورد.
معمولا برای اینکه بتوانیم حدود کار و دیدگاه‌ها و ابهامات موجود را بررسی کنیم قدم اول را گفتگوی فردی با افراد کلیدی در نظر می‌گیریم. در این گفتگوها که از جنس مصاحبه و طرح پرسش است، افراد دیدگاه‌های خودشان را مطرح می‌کنند و درباره‌ی شکل‌گیری فرهنگ یا جاری شدن استراتژی یا هر موضوع دیگری نظر مثبت دارند. مسئله از زمانی آغاز می‌شود که در اتاق جلسه می‌نشینند و قرار می‌شود درباره‌ی آن موضوع به‌صورت جمعی صحبت کنند یا قرار می‌شود در جهت رسیدن به هدف مورد نظر تصمیم بگیرند. در این شرایط دیدگاه‌های فردی به‌عنوان یک قاعده‌ی کلی مطرح می‌شود و هرکس از منظر خود درست‌ترین راه‌کارها را ارائه می‌دهد. اما در نهایت نتیجه‌ی مورد انتظار حاصل نمی‌شود.

ما اینگونه زندگی نمی‌کنیم که هر روز صبح از خواب بیدار شویم، خودمان را در آینه ببینیم و به خودمان بگوییم امروز می‌روم یک چیز دیگر در کار، زندگی یا حتی دنیا را خراب می‌کنم. دست کم اگر به خودمان نگوییم که می‌روم چیزی را درست کنم، به خودمان حرفی هم نمی‌زنیم. اما مشخصا تصمیمی هم برای تخریب نمی‌گیریم.

پس این سوال مطرح است که چه چیزی باعث می‌شود که با اینکه باور داریم رخ دادن اتفاقی یا شکل‌گیری چیزی خوب است اما در نهایت نتیجه آنگونه که باید نیست؟
برای شفاف‌تر شدن این موضوع می‌توان چند مثال را بررسی کرد:

  • یک سازمان می‌داند که می‌تواند با ایجاد تمرکز زنجیره‌ی ارزشی خلق کند که سهم بیشتری از بازار داشته باشد. مدیران این سازمان وقتی کنار هم می‌نشینند، آنقدر درگیر جدل و چالش درباره‌ی چگونگی انجام کار می‌شوند که در نهایت آن تصمیم مهم را نمی‌گیرند و هر روز شکایت مدیران درباره‌ی عدم شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش (شامل محصولات و خدمات) بیشتر می‌شود. نوع گفتگوها در این شرایط به‌گونه‌ای است که انگار مسئله در جایی خارج از آنها قرار دارد و یک ماهیت بیرونی است تا درونی.
  • مصرف منابع کره‌ی زمین در دنیا، امروز ۱.۵ برابر بیشتر از ظرفیت تامین منابع کره‌ی زمین است. یعنی با ادامه داشتن روند موجود بحران‌هایی مثل گرمایش زمین و خشک‌سالی و به طبع آن مهاجرت به‌دلیل تغییر شرایط اقلیمی دیگر فقط یک پیش‌بینی نخواهد بود و زندگی میلیاردها انسان تحت تاثیر این رخدادها قرار خواهد گرفت. با این وجود مجموع اقدامات سران کشورها در جهت حفظ کردن مرز کشورها از آسیب‌های احتمالی است و راه‌کارهای منطقه‌ای به‌نظر می‌رسد نمود بیشتری از راه‌کارهای جهانی یا اتحاد جهانی دارد. به‌عنوان مثال معاهده‌ی پاریس و خروج آمریکا از آن نمونه‌ی چرخش نگاه در این زمینه است. البته که دیدگاه دیگری هم در کنار این موضوع وجود دارد که مجموع اقدامات و سیاست‌های کشورها در جهت توسعه‌ی پایدار است اما دقیقا اگر کشورهای دیگری که قدرت توسعه‌ی دانش منطقه‌ای خود را نداشته باشند برسرنوشت کشورهای دیگر اثر بزرگی خواهند گذاشت. به‌نظر می‌رسد رهبران کشورها با آگاهی به این موضوع کماکان بر اولویت‌هایی متمرکز هستند که منافع خودشان (کشورهای متبوعشان) را در نظر می‌گیرد و بر سر رسیدن به یک اتحاد جهانی شکست می‌خورند.
  • ما می‌دانیم که در رانندگی رعایت حق تقدم و حرکت بین خطوط می‌تواند باعث شود که زمان تلف شده در ترافیک کم شود. همینطور میزان تصادفات نیز کاهش خواهد داشت و از ریسک متحمل شدن هزینه‌ نیز کاسته خواهد شد. با این وجود در زمان رانندگی فاصله‌ی بین دو خودرو برای ما به‌عنوان فرصت جلو زدن از دیگران است. یا در ابتدای ورودی و خروجی به بزرگراه‌ها کماکان از هر سوراخی برای رد کردن چند ماشین و جلو زدن از دیگران استفاده می‌کنیم و قاعده‌ی کلی را زیرپا می‌گذاریم. همین مسئله باعث می‌شود یک ترمز کوتاه منجر با طولانی‌تر شدن زنجیره‌ی ترافیک شود.

ما می‌دانیم که شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش، ما را منتفع‌تر می‌کند اما به نتیجه نمی‌رسیم. می‌دانیم که شیوه‌ی زندگی‌مان را باید تغییر دهیم و می‌دانیم که باید به یکدیگر کمک کنیم که کره‌ی زمین حفظ شود اما کماکان اولویت‌های دیگری را درنظر می‌گیریم و می‌دانیم که باید حق تقدم را رعایت کنیم که همه با اعصاب آرام به مقصد برسیم. اما هیچ کدام این کارها را انجام نمی‌دهیم. و اینجاست که آن سوال دوباره مطرح می‌شود: چرا؟ چرا با وجود آگاهی به اینکه مجموعه‌ای از اقدامات می‌تواند منجر به بهبود شود، با این وجود تغییرات لازم را انجام نمی‌دهیم؟

 

از پنجره‌ی آپولو یا اثر مشاهده‌ی اجمالی

آپولو ۸ که در ۲۱ دسامبر ۱۹۶۸ به فضا پرتاب شد، دومین سفینه از مجموع برنامه‌ی آپولوی ناسا بود که انسان را به فضا می‌برد و در عین حال اولین سفینه‌ای بود که در مدار LEO یعنی مداری که امروز بیشتر تجهیزات فضایی در آن قرار دارند حرکت کرد. حرکت در این مدار باعث شد تا سه فضانورد آپولو ۸ این فرصت را داشته باشند تا برای اولین بار تمام زمین را از بیرون تماشا کنند و این تصویر را به زمینی‌ها مخابره کنند.
در تصاویری که از آپولو ۸ به زمین مخابره می‌شد یکی از فضانوردان جهت دوربین را به زوایای مختلف تغییر می‌داد. یک زاویه درون سفینه بود. یک زاویه‌ی دیگر ماه را نشان می‌داد و در مقطعی فضانورد می‌‌‌گوید حالا می‌خواهم زاویه دوربین را تغییر بدهم تا کل زمین را یک‌جا ببینید.
این تغییر زاویه و نگاه از پنجره‌ی آپولو ( یا در واقع نگاه کل‌نگرانه ) به کره‌ی زمین که شبیه یک تیله‌ی کوچک در فضایی تاریک معلق است و پوششی نازک به اسم اتمسفر تمام موجودات زنده‌ی در آن را حفظ می‌کند برای بسیاری از فضانوردان اثرگذار و متحول کننده بوده است.
تصور کنید شما یکی از این فضانوردان هستید. سوار بریکی از سفینه‌های آپولو و در مدار LEO در حال چرخش. از فاصله‌ی مدار LEO سطح زمین به‌خوبی مشخص است. می‌توان در یک فضای وسیع ابرهایی که رعد و برق می‌زنند را دید و در عین حال منقطه‌ای دیگر از زمین که آسمان صاف دارد را نیز مشاهده کرد. می‌توان مناطق خشک، سبز و دریاها را به‌خوبی دید. حتی می‌توان نور شهرها را در شب مشاهده کرد. می‌توان بخش‌های آسیب دیده‌ی زمین را تماشا کرد و هم‌زمان مرزها را که به دست بشر ساخته شده مشاهده کرد. دیدن کره‌ی زمین از چنین منظری درکی متفاوتی از دنیا نسبت به زمانی که در خانه خودمان نشسته‌ایم و از پنجره بیرون را تماشا می‌کنیم می‌دهد. در حالت اول درک ما از دنیا کل کره‌ی زمین است و در حالت دوم تنها خیابان یا منظره روبرو را می‌بینیم. تصور بودن در چنین موقعیتی می‌تواند باعث تغییر در درک و نوع نگاه ما نسبت به مسائل شود. در چنین شرایطی است که می‌توان یک کل به‌نام کره‌ی زمین را در نظر گرفت و نسبت به مسائل و چالش‌های آن واکنش نشان داد. وقتی سیاره‌ی خود را تنها در محیطی بی‌انتها می‌بینیم، نوع احساس‌های ما به مسائل متفاوت از قبل می‌شود. شاید قرارگرفتن در چنین موقعیتی باعث شود احساس کنیم جدال‌های ما برای زندگی روزمره و مسائلی که به‌عنوان بزرگ‌ترین دغدغه‌هایمان هستند خنده‌دار و بی‌فایده به‌نظر برسد و سعی کنیم وقتی درباره‌ی مسئله‌ای فکر می‌کنیم به اثرکلان آن توجه کنیم.
فرانک وایت پدیده‌ی دیدن کره‌ی زمین را اثر مشاهده‌ی اجمالی (Overview Effect) نامید. مشاهده‌ی اجمالی کره‌ی زمین براساس ابراز فضانوردان از تجربه‌ی خودشان در اولین‌بار دیدن این صحنه بوده است که باعث بروز تغییر نگرشی نسبت به مسائل در آنان شده است.

ماجرای آپولو و اثر مشاهده‌‌ی اجمالی مشخص می‌کند که از چه منظری به مسائل نگاه کردن، اثر بزرگی بر شیوه‌ی حل مسائل دارد. در بسیاری از مواقع ما از پنجره‌ی خانه‌ی خودمان به مسائل نگاه می‌کنیم و می‌خواهیم مسائل بزرگ را حل کنیم. در چنین شرایطی درک ما از مسائل محدود به محیطی است که در آن قرار گرفته‌ایم.
در اغلب مواقع یا شاید بهتر است بگوییم در تمام مواقع ما تنها بازیگر اثرگذار در مسائلی که با آنها روبرو می‌شویم، نیستیم. مسائلی که در محیط کار، زندگی و جامعه با آنها روبرو هستیم نتیجه‌ی کنش‌های انسانی است که منجر به نتایجی می‌شود که ممکن است با انتظار ما همخوانی داشته باشد یا نداشته باشد.
روایت از مسئله و نوع راه‌کارهایی که برای آن ابراز می‌شود نیز تحت تاثیر موقعیت کسی است که به مسئله نگاه می‌کند. به همین دلیل اگر قرار است چیزی حل شود ابتدا باید خوب درک شود و برای درک بهتر باید از موقعیتی که در آن قرارداریم حرکت کنیم و خود را در منظر تازه‌ای قراردهیم.

نگاه کیهانی

در سازمان‌ها وقتی با مدیران مختلف صحبت می‌کنم آنان از پنجره‌ی محدوده‌ی تحت مدیریت خودشان به مسائل نگاه می‌کنند. شیوه‌ی روایتشان از مسائل معمولا وابسته به آنچه است که خودشان در محدوده‌ی تحت مدیریتشان درک می‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع هدف آنها محافظت از منافع تیمی‌شان است و بیشتر تصمیم‌ها را برمبنای آنچه که تیم‌شان را منتفع یا متضرر می‌کند اتخاذ می‌کنند. به این موضوع نمی‌توان به عنوان یک ایراد نگاه کرد بلکه باید چنین رویکردی را به‌عنوان یک ویژگی شناخت. تاکید بر ویژگی شناختن این نوع رفتار از این بابت است که موقعیت ما، اینکه در خانه‌ی خودمان هستیم، از یک هواپیما به زمین نگاه می‌کنیم یا از پنجره‌ی آپولو کره‌ی زمین را تماشا می‌کنیم، بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد.
بنابراین وقتی می‌خواهیم در جهت ایجاد درک مشترک برای تغییر حرکت کنیم به موقعیتی که افراد در آن قراردارند و از آن منظر به مسئله‌ی مورد نظر نگاه می‌کنند باید توجه کرد.
برای ایجاد روند تغییر نیاز است تا گفتگوی مشترکی بین افراد حاضر شکل بگیرد. گفتگویی که در جهتی مشخص پیش برود و هدفمند باشد. گفتگویی که از منظر منافع شخصی به منظر منافع جمعی تغییر کند.
همانطور که اتو شرامر استاد دانشگاه MIT اشاره می‌کند:

کیفیت نتایج یک سیستم وابسته است به کیفیت رابطه‌ی بازیگران آن و کیفیت رابطه‌ی بازیگران سیستم وابسته است به میزان سطح آگاهی هر بازیگر از منظری که با مسائل برخورد می‌کند.

معمولا در شروع پروژه‌های تغییر تلاش می‌کنیم تا نقطه‌ای که بازیگران اصلی ( مدیران و افراد کلیدی ) آن سیستم از آن به مسائل نگاه می‌کنند را شناسایی کنیم و در قدم بعد به سمت ایجاد نگاه کیهانی حرکت کنیم. نگاه کیهانی با معطوف کردن ذهن و تمرکز افراد بر یک تصویر کلانتر و مشارکت دادن آنها در ساخت همان تصویر کلان شکل می‌گیرد. ما در این شرایط از افراد می‌خواهیم تا در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر برای کسب و کارشان یا حتی یک تغییر اجتماعی متمرکز باشند. وقتی افراد در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر مشارکت می‌کنند و در واقع از پنجره‌ی آپولو نگاه کیهانی دارند بهتر می‌توانند مسائل را شناسایی کنند و سیستم را به‌شیوه‌ای کارا طراحی کنند.
در این شرایط شانس قرارگیری انتفاع فردی در چارچوب انتفاع اجتماعی بالاتر می‌رود. در واقع مسئله‌ای که سعی می‌کنیم با این رویکرد حل کنیم پاسخ به این پرسش است که چرا ما با آگاهی از وجود مسائل، تصمیم‌هایی می‌گیریم که نتیجه‌اش باعث رضایت جمعی نمی‌شود؟
تغییر جهت دوربین یا زاویه‌ی نگاه می‌تواند نوع روایت ما از مسائل و نکاتی که می بینیم را تحت تاثیر قرار بدهد و وقتی از منظر تازه‌ای به موضوع نگاه می‌کنیم به راه‌کارهای متفاوتی نیز برسیم.
در این مسیر باید این گفته‌ی اینشتین را در نظر گرفت:

مسائلی که به دلیل سطح آگاهی فعلی ما شکل می‌گیرند با همان سطح آگاهی قابل حل نیستند.

یک نمونه: ارزش‌های مشترک برای رهبری سازمان

بعد از برگزاری چندین جلسه با مدیرعامل یک سازمان، او درباره‌ی دغدغه‌های تعاملی معاونین و مدیرانش صحبت می‌کرد. این‌که گاهی رفتارهای تند و برخوردهای ناگهانی باعث افزایش نارضایتی و خروج نیروها می‌شود و همینطور عدم توافق بر یک هدف مشترک باعث بروز تعارض در جلسات می شود و در نهایت مدیران، کارکنان و مشتریان دچار یک نارضایتی کلی هستند.
من جلساتم را با معاونین شروع کردم. در جلسات، مهم‌ترین چیزی که شنیده می‌شد شکایت از مفهومی به اسم سازمان بود. در واقع شیوه‌ی شرح دادن وقایع به‌شکلی بود که مشکلات و تصمیم‌ها به گردن سازمان می‌افتاد و به‌نظر می‌رسید افراد اقدامات خود را درست و به‌جا می‌دیدند و منشا مشکلات را در جایی غیر از خودشان شناسایی می‌کردند. البته این جمله به معنای این نیست که تک تک مدیران و معاونین دچار خطا و ضعف بودند. در یک سیستم وقتی به رفتارها نگاه می‌کنیم باید به محرک‌های رفتاری در آن سیستم که باعث بروز رفتار می‌شود توجه کرد.

برای درک این موضوع خیابانی را تصور کنید که وسط آن یک چاله است. پلیس اعلام کرده که حرکت نکردن بین خطوط جریمه خواهد داشت و یک مامور پلیس ماشین‌های متخلف را جریمه می‌کند. اغلب ماشین‌ها وقتی به چاله می‌رسند، فرمان می‌پیچانند و از مسیر بین خطوط خارج می‌شوند و همین اتفاق باعث جریمه شدن‌شان می‌شود.

در بسیاری مواقع وقتی درباره‌ی رفتارهای سازنده و غیرسازنده در یک سازمان صحبت می‌کنیم به نقش محرک‌ها که شامل مجموع قواعد و قوانین، فر‌آیندهای تشویق و تنبه و نگرش مدیران ارشد در حل مسائل است باید توجه کرد. این موارد تاثیر بزرگی بر شکل‌گیری رفتارها دارد. اما بعدتر توضیح خواهم داد که راه برون‌رفت از چنین موقعیت‌هایی ایجاد آگاهی از موقعیت خود و نوع نگاه و انتخاب‌های فردی و اثر آن بر تصمیم‌های جمعی است.

در همان سازمان و در جلسه‌ای که همه حاضر بودند، توضیح دادم که من کلمه‌ی سازمان را در گفتگو با شما زیاد شنیده‌ام. به‌نظر می‌رسد مجموع تصمیم‌ها و اتفاق‌ها از سازمان نشات می‌گیرد. فقط کنجکاوم بدانم این سازمانی که از او صحبت می‌کنید چه کسی است؟
بعد از طرح این پرسش اتاق ساکت شد. حاضرین کمی به یکدیگر نگاه کردند تا یکی از مدیران گفت سازمان کسی غیر از ما نیست.

گفته‌ی مدیر را تایید کردم و در ادامه توضیح دادم که در جلسات همه درباره‌ی بهبود شرایط پیشنهاد می‌دهند و نظر دارند اما به‌نظر می‌رسد وقتی تصمیم‌ها گروهی می‌شوند کیفیت نتایج متفاوت از چیزی می‌شود که انتظار می‌رود.
برای این‌که بتوان تجربه‌ی تصمیم‌گیری گروهی متفاوتی را تجربه کرد توضیح دادم که اگر موافق هستید جلسه‌ای گروهی و متمرکز که دو روز طول می‌کشد را برنامه‌ریزی کنیم تا در آن جلسه سازمان ایده‌آل را طراحی کنیم. همه با این رویکرد موافق بودند. بعدها در جلسه‌ای که در پایان سال برگزار شده بود، در انتهای جلسه گفتم می‌خواهیم برای سال آینده یک هدف مشترک بگذاریم که کلمه‌ی «سازمان» با کلمه‌ی «ما» تغییر کند.
دلیل تاکید من روی کلمه‌ی سازمان این بود که مشخصا در جلسات فردی و حتی گروهی نگاه‌ها بیشتر به سمت بیرون بود. یعنی به‌نظر می‌رسید همه منتظر یک ناجی برای ایجاد اصلاحات بودند و نیاز بود تا توجه‌ها از بیرون به درون جلب شود.

جلسه را به‌شیوه‌ای طراحی کردیم که حدود دو و نیم روز طول می‌کشید و قرار شد در هتلی در دامنه‌ی کوه‌های شمالی تهران باشیم. خروج از فضای کار و رفتن به موقعیتی متفاوت از جایی که همیشه در آن مشغول گفتگو هستیم می‌تواند شرایط گفتگو را متفاوت کند. در واقع یک هدفی که به‌صورت غیرمستقیم در این جلسه دنبال می‌شد این بود که افراد با قرارگرفتن در یک فضای غیررسمی و با انجام بازی‌هایی مثل تخته و بیلیارد و حتی قدم زدن در طبیعت به درک متفاوتی از یکدیگر برسند و بتوانند صمیمیت بیشتری را تجربه کنند. برای توجیه برگزاری این جلسه به مدیرعامل توضیح دادم که در چنین جلساتی معمولا اتفاقی که در خارج از اتاق جلسات و گفتگوهای جدی می‌افتد اثر بزرگی بر نتیجه‌ی کار خواهد داشت. به همین دلیل ما سعی کردیم تا برای زمان‌های فراغت شرایطی را فراهم کنیم که شرکت‌کنندگان در این جلسات گفتگو محور بتوانند تجربه شاد و غیرمرتبط با کار کنار هم داشته باشند.

برای برگزاری این جلسه، کل آن سازمان را به‌عنوان یک بدن درنظر گرفتیم و سعی کردیم با دادن هویت انسانی به سازمان نکات ارزشمند موجود درباره‌ی سازمان را شناسایی کنیم. همانطور که دیوید کووپرایدر استاد دانشگاه کیس وسترن مطرح می‌کند در برخورد با یک سازمان می‌توان با دو نگرش مختلف به آن نگاه کرد:

می‌توان سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات دید که باید حل و فصل شود یا می‌تواند سازمان را به‌شکل معمایی دید که باید آن را حل کرد. در حالت اول معمولا رفتار آدم‌ها در برخورد با مسائل به این‌گونه است که مشکلات را لیست می‌کنند، برای آن مقصر پیدا می‌کنند و در نهایت با تاسف می‌گویند ببین ما در چه شرایطی هستیم! اما در حالت دوم تمرکز از مشکلات می‌رود روی نیروهای زندگی بخش. در واقع ما برای ایجاد تغییر در یک سیستم انسانی نیاز داریم به ارزشمندی‌ها به اندازه یا حتی بیشتر از کاستی‌ها توجه کنیم. (درباره چرایی این موضوع بعدتر توضیحات بیشتری خواهم داد.)

به‌عنوان یک مشاور یا کوچ همواره به این موضوع دقت می‌کنم که موقعیت امروز یک سازمان چگونه است. سازمانی که سال‌ها رشد کرده و دستاورد دارد بدون شک ویژگی‌های مثبتی دارد که آن را پیش می‌برد. بنابراین مهم است که سازمان را فقط به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات ندید بلکه باید آنچه که خوب بوده و درست عمل کرده را هم مورد بررسی قرارداد. به‌همین دلیل وقتی قرار است روند تغییر را طراحی کنیم توجه به آنچه که همین امروز خوب است و می‌تواند خوب‌تر باشد حیاتی است.

به‌همین دلیل بود که سازمان را به‌عنوان یک بدن انسان با نگاه کل‌نگرانه تصویر کردیم و درباره‌ی چیزهایی که ارزشمند است صحبت کردیم. پس از این مرحله بر این پرسش متمرکز شدیم که از حالا بهتر سازمان چگونه است؟ اگر خوبی‌ها به حداکثر برسد سازمان چگونه خواهد بود؟ و در نهایت برای رسیدن به آن موقعیت ایده‌آل چه چیزهایی را باید امروز تغییر دهیم؟ به چه شکل متفاوتی باید کار کنیم و چه قواعدی را در روابط یکدیگر باید رعایت کنیم؟

مجموع این پرسش‌ها باعث شد که گروه مدیران مفهوم رهبری متحد را شکل بدهند و خود را به‌عنوان یک تیم رهبری در نظر بگیرند و برای این‌که بتوانند یک تیم رهبری باشند، ارزش‌هایی مانند رفتار همدلانه یعنی درک دیگری و نگاه از زاویه‌ی دید او، تمرکز بر نتیجه، توجه به شیوه‌ی انجام کارها و … را به عنوان توافق برای همکاری با هم خلق کنند و بپذیرند. نکته قابل توجه در این روند این بود که من به‌عنوان مشاور نقشی در ارائه‌ی آنچه که درست بود نداشتم بلکه تمرکز من بر ایجاد روند و فضایی بود که گفتگوی زاینده، مثبت و مبتنی برنتیجه شکل بگیرد. در واقع تمرکز من بر همراهی افراد در سفینه‌ی آپولو و پیدا کردن نگاه کیهانی بود.

مسیر تغییر تحت تاثیر مداخله‌گران آن است

در اینجا باید یک پرسش اساسی دیگر را طرح و بررسی کرد. عبارت مقاومت در برابر تغییر یک عبارت کلیشه‌ای در ادبیات سازمانی است. درست مثل عبارت فرهنگ. به تجربه درک کرده‌ام که وقتی در جلسه‌ای این عبارت گفته می‌شود که ما برای رسیدن به هدف، فرهنگ نداریم یا ما کاری را نمی‌توانیم انجام دهیم چون فقر فرهنگی داریم یعنی گوینده مسئله را از آن خودش نمی‌داند. این جمله به‌گوش من اینگونه معنا می‌شود:

برای شکل‌گیری مسئله، من مبرا هستم و اگر قرار است مسئله‌ای حل شود چیزی بیرونی باید رخ بدهد. یا یک ناجی بیرون از من باید وجود داشته باشد و من در این موقعیت منفعل هستم.

در واقع گوینده با طرح موضوع فرهنگ معمولا مسئولیت حل مسئله را از دوش خود برمی‌دارد و به گردن ماهیتی نافهموم و مبهم خارج از حیطه‌ی اثرگذاری خودش می‌گذارد. مشابه همین اتفاق برای مقاومت در برابر تغییر هم اتفاق می‌افتد. طرح این موضوع به معنی زیر سوال بردن مقاومت در برابر تغییر نیست. اما تمرکز براین عبارت و این نگرش که تغییر همواره با مقاومت روبرو است باعث می‌شود تا نوع رفتار و اقدام ما در برابر پیشبرد موضوع تغییر تحت تاثیر قرار بگیرد و به‌شیوه‌ای کاملا ناخودآگاه سراغ شیوه‌های از بین بردن تغییر برویم بدون اینکه یک سوال حیاتی‌تر از خودمان بپرسیم. آن پرسش این است:

آیا می‌توانیم تغییر را به‌شیوه‌ای پیش ببریم که در آن سطح مشارکت و همراهی بالا باشد؟

کیفیت پرسش‌هایی که طرح می‌کنیم همواره کیفیت پاسخ‌هایی که به‌‌دست می‌آوریم را تعیین می‌کند. در واقع وقتی در موضع پیشبرد یک تغییر می‌ایستیم باید به مفروضات و نوع نگاه‌مان به مسائل آگاهی داشته باشیم. در چنین شرایطی من به‌عنوان یک رهبر سازمان اگر با پیش‌فرض مقاومت در برابر تغییر با مسئله برخورد کنم، بدون شک شیوه‌های متفاوتی را نسبت به زمانی پیش خواهم گرفت که پرسشم در جهت افزایش همراهی در تغییر باشد.

هدفم از طرح این بحث در این مقطع این است که کیفیت یک روند تحولی وابسته است به کیفیت پیش‌فرض‌های فرد یا گروه پیش‌برنده‌ی تحول. مسیر تغییر همواره تحت تاثیر رویکردها و پیش‌فرض‌های مداخله‌گران آن است. این جمله مبین این نکته است که ایجاد تحول، یک فرآیند از درون به بیرون است و یک نگاه از درون به بیرون می‌خواهد. یک رهبر تغییر زمانی که در روند ایجاد تغییر پیش می‌رود بسیار نیاز دارد که قدرت پرسش‌گری از خود، مفروضات فردی، برداشت‌ها و معناسازی‌ها و در نهایت نتیجه‌گیری‌هایش را بررسی کند و بتواند نگاه کیهانی به خود نیز داشته باشد.

بازیگران تئاتر برای تقویت نقش‌آفرینی خود سعی می‌کنند قالبیتی با عنوان چشم سوم را در خود تقویت کنند. در واقع بازیگران حرفه‌ای تئاتر می‌توانند خود را از بیرون ببیند و متوجه شوند که فیگور بدنی و شیوه‌ی حرکت‌شان روی صحنه آیا هماهنگ با سناریو و ابعاد زیبایی‌شناختی هست یا نه. هرچقدر آگاهی بازیگر به موقعیت خودش بالاتر می‌رود، کیفیت نقش‌افرینی او در تعامل با تماشاچی و هم‌بازیانش افزایش پیدا می‌کند و می‌تواند حس زندگی کردن و زنده بودن نقش را بیشتر به مخاطب منقل کند. رسیدن به این موقعیت برای بازیگر از پذیرش نقش خود روی صحنه و اینکه او بخشی از یک کل بزرگ‌تر است آغاز می‌شود. بازیگر می‌داند که هر حرکت او می‌تواند در شکل‌گیری یک کل بزرگ‌تر و تجربه‌ی مخاطب اثرگذار باشد و با اشراف به این حقیقت سعی در بازآفرینی خود در جهت هدفی بزرگ‌تر می‌کند.

زمان‌هایی پیش می‌آید که در سازمان‌ها صحنه، اجزای آن و نقش بازیگران دیگر را گم می‌کنیم و صرفا بنا به عادت‌های همیشگی تصمیم می‌گیریم و اقدام می‌کنیم. در این شرایط خاطراتی که از گذشته داریم نقش کلیدی در شیوه‌ی برخورد با مسائل خواهد داشت. مثلا اگر فردی قبلا برای ایجاد یک تغییر تلاش کرده باشد و به نتیجه نرسیده باشد به احتمال زیاد در موقعیت امروز به این نتیجه می‌رسد که اگر حالا هم اقدامی کنی به نتیجه‌ای نخواهی رسید.

در مجموع جلسات مصاحبه در یک سازمان این عبارت تکراری را می‌شنیدم که شما چندمین مشاور هستید که در طول این سال‌ها آمده‌اید. دست آخر ما اینجا هستیم و مشاورها می‌آیند و می‌روند. شنیدن این جمله از این جهت برایم جالب بود که یک نوع عدم‌پذیرش برای درک موقعیت در پس آن نهفته بود. مشابه این عبارت را در سازمان‌ها در موقعیت‌های مختلفی می‌توان شنید. مثلا فردی که تازه وارد سازمان شده، انگیزه و انرژی بالایی دارد و یک چالشی را شناسایی می‌کند و با خوشحالی برای مرتفع شدن چالش پیشنهاد می‌دهد اما بازخوردی که از همکاران قدیمی‌تر دریافت می‌کند خنده، تمسخر و احتمالا بیان این عبارت است که:

فعلا با هیجان وارد شده و پیشنهاد می‌دهد. یک ماه بعد متوجه می‌شوی که اینجا بهتر است سرت به کار خودت گرم باشد.

بنابراین در ایجاد روند تغییر همانقدر که در حل چالش که ممکن است به‌نظر چیزی فراتر از مسائل انسانی به چشم بیاید نقطه‌ی شروع نگاه به خود و درک موقعیتی است که در صحنه‌ی تغییر نسبت به نقش خود و دیگر بازیگران این صحنه باید داشت. همانطور که قبل‌تر هم اشاره کردم شکل‌گیری یک روند تغییر درباره‌ی درست شدن چیزی بیرون از روابط انسانی نیست و همینطور درباره‌ی تغییری خارج از نوع نگاه و درک فرد نسبت به آن چالش نیست. در قدم اول باید زاویه‌ی دوربین را تغییر داد و موقعیت خود نسبت به موضوع را بررسی کرد.

پیشبرد این بحث نیاز دارد تا ابعاد مختلف و جنبه‌های متفاوتی را در حوزه‌ی تغییر فردی و تغییر سیستماتیک مورد مطالعه قرارداد که در مطالب بعد به آنها خواهم پرداخت.

Comments
pingbacks / trackbacks

Leave a Comment