اخیرا در ارزیابی که از حدود ۳۰ مدیر ارشد یک شرکت حوزه تکنولوژی داشتیم زمانی که از اعضای تیم‌ها (حدود ۱۳۰ نفر) پرسیدیم که مهم‌ترین قابلیت‌های مدیر خود را چه چیزی می‌دانید، دانش فنی از پررنگ‌ترین قابلیت‌هایی بود که اعضای تیم درباره‌ی مدیران خود به آن اشاره کردند.

در مجموعه‌ی شرکت‌هایی که در حوزه تکنولوژی یا شرکت‌های مهندسی که با آنها کار کرده‌ام، همواره مدیران سازمان‌ها درباره این موضوع صحبت کرده‌اند که ما مجبور بوده‌ایم افراد فنی قابل خود را به عنوان مدیر انتخاب کنیم در حالی‌که آنها دانش مدیریت منابع انسانی را نداشته‌اند. در واقع رهبران سازمان در این شرایط از انتخاب‌های خود اظهار نارضایتی می‌کنند و عقیده دارند که مدیران الزاما نباید فنی باشند. در این مطلب سعی میکنم این رویکرد را بررسی کنم و چالش‌های پیش رو و راه‌کارهایی که میتوان اتخاذ کرد را توضیح بدهم.

آیا انتخاب متخصصان فنی رویکرد درستی است؟

ممکن است اغلب افراد در سازمان‌ها بگویند که نباید افراد فنی را به عنوان مدیر انتخاب کرد به‌این دلیل که با ذهن مهندسی نمی‌توان انسان‌ها را مدیریت کرد. اما باید در نظر داشت که این انتخاب می‌تواند اشتباه نباشد. در واقع نکته اولی که معمولا افراد تیم‌های فنی برای پذیرش داشتن نسبت به مدیر خود در نظر می‌گیرند این موضوع است که آیا مدیر من دانش بالاتری از من دارد یا نه؟

کارشناسان در تیم‌ها همواره علاقه‌مند به یادگیری و توسعه هستند. آنها دوست دارند با کسی کار کنند که بتوانند در کنار او قابلیت‌های خود را توسعه بدهند و برای آینده‌شان سرمایه گذاری کنند. در صورتی که شما در سازمان‌تان فردی را انتخاب کنید که دانش مدیریتی بالا داشته باشد اما در حوزه تخصصی دانش بالا یا به‌روز نداشته باشد، اعضای تیم به‌سختی نسبت به او پذیرش خواهند داشت. از طرفی این نکته را هم باید در نظر داشت که داشتن دانش فنی بالا باعث می‌شود که زبان مشترک بین مدیر و اعضای تیم شکل بگیرد.

بنابراین اگر در سازمان خود متخصصان فنی را به عنوان مدیر انتخاب می‌کنید خودتان را بابت اخذ این تصمیم ملامت نکنید. این رویکرد الزاما اشتباه نیست.

مهمترین چالش متخصصان فنی به عنوان مدیر چیست؟

در یک کلام باید گفت چالش تعاملی! در بررسی‌ها و مصاحبه‌هایی که تا کنون انجام داده‌ایم اغلب اعضای تیم‌ها این عبارت را درباره مدیرشان نقل می‌کنند:

اگر نگاه ماشینی به تیم و اعضای آن نداشته باشد، همه ما راحت تر کار خواهیم کرد.

مدیران فنی معمولا تمرکز زیادی روی اجرای فرآیندها دارند. خواه در یک پروژه نرم افزاری باشد یا پروژه تولید و ساخت یک دستگاه یا بنا. مدیران فنی تمرکز بالایی روی کیفیت کار دارند و همواره حساسیت بر اجرای درست فرآیندها را بروز می‌دهند. این مسئله باعث می‌شود کمتر از خود این سوال را بپرسند که:

در فرآیندی که طراحی کرده ام افراد قرار است چگونه کار کنند؟ یا برای اینکه این فرآیند به خوبی اجرا شود نیاز است تا اعضای تیم چه رفتاری را بیشتر بروز بدهند، چگونه تعامل کنند، و اصولا چه چیزهایی را باید بدانند؟

توجه نکردن به اولویت‌های رفتاری، مهارتی و دانشی باعث می‌شود سطح فشار در تیم‌ها برای اجرای فرآیندها بالا برود و همین موضوع سرچشمه شروع مشکلات درون تیمی است. مخالفت‌ها، پیگیری نکردن کارها، گفتگوهای تند و تیز و مواردی از این دست در تیم‌ها نشان می دهد که اعضای تیم چیزهایی را به درستی درک نکرده اند و با ناآگاهی نسبت به چگونگی‌ها تصمیم می‌گیرند و کار می‌کنند.

توسعه‌ی مدیران (کوچینگ)

برای بهبود چالش توسعه‌ی مدیران چه اقداماتی می‌توان انجام داد؟

مدیران همواره دغدغه‌ی برنامه‌ی جانشین‌پروری را دارند و در عین حال در صرف زمان برای این موضوع دچار چالش هستند. در واقع اولویت‌های کاری و فوریت‌های زمانی همیشه باعث می‌شود مدیران بر ارائه‌ی پاسخ‌های سریع متمرکز شوند تا اقداماتی که ممکن است در آینده نتیجه بخش باشد. درباره این چالش در مطلب دیگری توضیح خواهم داد.

اما در این بخش به این موضوع اکتفا می‌کنم که اگر توسعه‌ی تیم از اولویت‌های مدیران ارشد نباشد، بعد از مدتی فاصله‌ی آنها با تیم زیرمجموعه بیشتر می‌شود و ‌کم‌کم متوجه می‌شوند که کار آنها به پیگیری‌های روزانه یا انجام کارهای جزیی محدود شده. چند وقت پیش در جلسه‌ی کوچینگی که با یک مدیر ارشد داشتم، از او خواستم تا عملکرد روزانه‌اش را زیرنظر بگیرد و ببیند بیشترین زمانش برای چه کاری صرف می‌شود. در جلسه‌ی بعدی زمانی که همدیگر را دیدیم گفت:

من متوجه شدم تمام زمانم صرف پیگیری می‌شود و تازه متوجه شدم که کاری که باید را انجام نمی‌دهم.

افزایش فاصله‌ی تیم ریسک‌های دیگری هم دارد. مثلا با خروج یک نیروی متخصص، مسئولیت‌ها در تیم دچار چالش می‌شود و مدیران مجبور می‌شوند به هر زور و ضربی افرادی که علاقه به ادامه‌ی همکاری با سازمان را ندارند نگه دارند که این موضوع هم خودش باعث بروز چالش‌های جدید می‌شود.

اگر برنامه‌ی جانشین‌پروری را به‌عنوان یک رویکرد برای مدیران ببینیم و نه صرفا فرآیندی که در حوزه‌ی منابع‌انسانی باید تعریف شود، شاید ایده‌های زیر بتواند به آماده‌کردن متخصصان فنی برای مدیریت کمک کند:

  • افرادی که دانش تخصصی خوبی دارند می‌توانند بعد از مدتی فعالیت در سازمان وارد برنامه‌های آموزشی در حوزه‌ی مدیریت منابع‌انسانی بشوند. ارزیابی علاقه‌ی آنها به این مباحث و شیوه‌ی استفاده کردن نکاتی که یاد می‌گیرند در کار فعلی می‌تواند تا حدی نشان بدهد که آیا برای مدیر شدن می‌توانند کاندید باشند یا نه.
  • مدیر بالادست زمان‌های مشخصی را مثلا دوره‌های ماهانه را برای گفتگو و ارائه بازخورد درباره‌ی رویکرد رفتاری، تعاملی و مسئولیتی فرد داشته باشد. این جلسات جدای از جلسات روتینی است که برای بررسی پیشرفت کارها برگزار می‌شود. این جلسه یک زمان اختصاصی برای فرد مورد نظر است که در آن مدیر بالادست می‌تواند رویکردهایی که به کاندیدا کمک می‌کند پیشرفت کند را به او ارائه می‌کند و برای او و با همراهی خودش برای توسعه‌ی فردی هدف‌گذاری می‌کند.
  • قبل از اعطای یک مسئولیت بزرگ، مسئولیت‌های کوچک‌تر در حوزه‌های کاری یا حتی فراتر از شرح وظایف به او سپرده شود و در زمان‌های مشخصی درباره‌ی عملکرداش بازخورد بگیرد.
  • پس از انتخاب شدن به‌عنوان مدیر، یک مدیر باتجربه‌تر در سایه به او کمک کند که تصمیم‌های بهتر بگیرد و روند تصمیم‌گیری و تعامل با نیروی انسانی را به او گوشزد کند.
  • آموزش‌های حوزه‌ی انسانی، رفتارشناسی، کوچینگ و مواردی از این دست در سازمان برای افراد جاری باشد و بیشتر از این‌که رویکرد وظیفه‌ای برای شرکت در دوره‌ها شکل بگیرد، رویکرد توسعه‌ای داشته باشد. (آموزش‌ها به عملکرد مالی متصل نباشد بلکه تمرکزش روی توسعه‌ی فردی در زندگی باشد.)
  • پیشنهاد می‌کنم افرادی که در حوزه‌ی تکنولوژی و مهندسی مشغول به‌کار می‌شوند، فراتر از اولویت‌های سازمانی سرمایه‌گذاری شخصی برای توسعه‌ی فردی خود داشته باشند و بتوانند مهارت‌های به‌اصطلاح نرم را در کنار مهارت‌های فنی ارتقاء بدهند.

این نکات نشان می‌دهد که مدیران ارشد برای توسعه‌ی تیم خود نیاز به یادگیری مهارت‌هایی مانند کوچینگ و منتورینگ دارند. یکی از مهم‌ترین نکات در توسعه‌ی افراد توجه به این موضوع است که آیا من مسیر توسعه‌ی فرد را براساس آنچه که خودم فکر می‌کنم درست است پیش می‌برم یا براساس آنچه که در راستای توانمندی‌های فرد، ویژگی‌های شخصیتی‌اش و اولویت‌های سازمانی است.

 

نوبت شما

به‌عنوان مدیر مهم‌ترین چالش‌های خود در کار را چه می‌دانید؟

اگر مدیر نیستید، مهم‌ترین چالش‌های شما با مدیرتان چیست؟

Comments
pingbacks / trackbacks

Leave a Comment