در این مجموعه نوشته قصد دارم تجربه‌های کوچینگم با مدیران را بنویسم. جزییاتی که فکر می‌کنم هم برای مدیران موثر خواهد بود و هم برای افرادی که دوست دارند در کارشان حرفه‌ای‌تر باشند. قبل از شروع بد نیست تعریفی داشته باشیم از کوچینگ مدیران (کوچینگ اجرایی) یا Executive Coaching.

کوچینگ مدیران چیست و چرا مهم است؟

برای این‌که توضیح بدهم کوچینگ مدیران چیست، قصد ندارم از تعریف‌های کتابی استفاده کنم و سعی می‌کنم موضوع را ساده کنم. بصورت کلی هر کدام از ما فارغ از این‌که چه‌کاری انجام می‌دهیم، اگر بتوانیم در شرایطی خودمان، شیوه‌‌ی فکر کردن، رفتار و تصمیم‌گیری‌مان را در یک آینه ببینیم، بهتر متوجه می‌شویم که به چه سمتی در حال حرکت هستیم. یک Executive Coach کنار یک مدیر می‌ایستد و کمک می‌کند مدیر خودش را و شیوه‌ی تصمیم‌گیری و هدایت کردنش را بهتر ببیند و متوجه شود که اگر چگونه رفتار کند یا تصمیم بگیرد به چه نتایجی می‌رسد. از طرفی در هر سازمان برنامه‌ها و اهدافی وجود دارد که باید در بازه‌های زمانی مشخص به آنها رسید. بنابراین نقش یک کوچ علاوه بر تمرکز بر تغییر رفتار و آکاهی بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری و … می‌تواند متمرکز نگه داشتن مدیر در مسیر اهداف سازمان باشد.

بنابراین یک کوچ اجرایی مثل دیگر رویکردهای کوچینگ، هدفش گفتن درست و غلط‌ها نیست بلکه هدف این است که مدیر آگاهیش را در روند مدیریتش افزایش دهد و بتواند علاوه بر توانمندی در کار، توانمندی و ظرفیت‌های خود در هدایت کسب و کار را افزایش دهد.

اهمیت تغییر رفتار

با مدیری کار می‌کردم که از ویژگی‌های رفتاری که در تیمش شکل گرفته بود ناراضی بود. با این‌که زمان زیادی را برای صحبت با پرسنل صرف کرده بود اما بعد از هر صحبت سطح انرژی تیم بالا بود اما بعد از مدت کوتاهی دوباره همه‌چیز به حال اولیه‌اش برمی‌گشت. همین موضوع باعث شده بود که مدیر احساس کند که حرفش شنیده نمی‌شود و گفتگوهایش بی‌اثر است و همین اتفاق هم باعث می‌شد که در هر گفتگو مدیر خشمگین‌تر شود و با عصبانیت با پرسنل صحبت کند. و طبیعی بود که پرسنل هم با دیدن این شیوه‌ی گفتگو ناراضی‌تر می‌شدند و در کل حال همه بد بود.

یکی از نیازهای شفاف مدیران تغییر رفتار اعضای تیم آنها است به‌شکلی که افراد بتوانند به‌نتایج پایدار و بهتر از گذشته دست پیدا کند.

در گفتگوهایی که با مدیران داشته‌ام همیشه تغییر رفتار اعضای تیم‌شان برای آنها یک‌نوع آرزو بوده. همیشه این گفتگو را از مدیران شنیده‌ام که اگر فلانی متوجه می‌شد… اگر فلانی می‌تونست در این شرایط خودش را کنترل کند… اگر فلانی می‌توانست غر نزد…. و مسئله‌های تغییر رفتار از دغدغه‌های جدی مدیران بوده. اغلب ما با آدم‌های بسیار توانمندی کار کرده‌ایم یا تعامل داشته‌ایم که رفتارهای آزاردهنده داشته‌اند. افرادی که در کار خود حرفه‌ای بوده‌اند، اما کار کردن با آنها شبیه نشستن در جهنم است. برای موفق شدن یک فرد یا تیم صرفا توجه به دانش تخصصی کار شرط لازم است اما شرط کافی نیست. افرادی که در یک تیم یا مجموعه نتوانند با هم گفتگو کنند، نتوانند یکدیگر را درک کنند و نتوانند در شرایط سخت خودشان را کنترل کنند محکوم به شکست هستند. گذران لحظات در چنین محیطی چیزی از یک عذاب کامل کم ندارد. اما با تغییر رفتارها، افراد و تیم‌ها می‌توانند به‌جای صرف انرژی خود برای مدیریت کردن حاشیه‌ها و سیاسی‌کاری‌ها، نیروی خود را بر روی کسب نتیجه متمرکز کنند.

اسپری داوری

با مدیری که اشاره کردم، صحبت می‌کردم و او کمی ناامید و بسیار عصبی از شرایط به‌وجود آمده بود. از دید خودش زمان زیادی برای کارکنانش گذاشته بود اما نتیجه کار آنطور که انتظار می‌رفت نبود.

بروز رفتارهای ناکارآمد در محیط کار معمولا تابع دو عامل است. یک عامل رفتار خود مدیر است که به‌عنوان الگو به زیرمجموعه منتقل می‌شود. مثلا مدیری که زیاد فریاد می‌زند به کارکنانش یاد می‌دهد که آنها هم باید فریاد بزندد. یا مثلا مدیری‌ که رویکردی دیکتاتوری دارد باعث می‌شود که اتفاق‌های مخفی‌کارانه در تیم افزایش پیدا کند. دلیل دیگر ناکارآمدی سیستمی است که افراد در آن کار می‌کنند. یعنی در فرآیند‌ها و شیوه‌ی‌کار مشکلاتی وجود دارد.

برای تغییر رفتار باید به محیطی که رفتار در آن بروز می‌کند در کنار هدایت افراد توجه کرد.

به همین دلیل برای مدیر مورد نظر مثالی زدم:

در فوتبال، خطاهای پشت محوطه‌ی جریمه همواره با یک چالش روبرو بوده. بازیکن‌های تیمی که روی آنها خطا شده همیشه چانه می‌زدند که توپ را جلوتر بیاورند و بازیکن‌های تیم‌ خطاکار هم خط دفاعی را شکل می‌دادند و قدم به قدم جلو می‌آمدند و همیشه درگیری داور با بازیکن‌ها و بازیکن‌ها با هم ادامه داشت. بعد از گذشت عمر طولانی از مسابقات فوتبال، امروز ما می‌بینیم که با اسپری‌هایی که داورها دارند این مشکل رفتاری تاحد قابل توجهی حل شده. یعنی وقتی از یک ابزار درست و یک شیوه‌ی مشخص برای موضوعی که جای چانه‌زنی داشت استفاده شد، مسئله حل شد.

حالا ماجرا در محیط تیم‌ها و سازمان‌ها هم به این گونه است. به‌جای تمرکز بر گفتگوی از جنس چانه‌زنی یا مجادله یا فقط درس دادن به آدم‌ها که رفتار درست و غلط چیست، مدیر باید به این موضوع فکر کند که سیستمی که آدم‌ها در آن کار می‌کنند چگونه است و چه ویژگی‌هایی دارد که باعث بروز رفتارهای خاصی می‌شود و چطور می‌تواند این سیستم‌ها را تغییر دهم تا به نتایج بهتر از قبل برسد؟

مثال دیگر این ماجرا رانندگی در خیابانی است که پر از چاله است. شما هر چقدر هم اصول رانندگی را درست رعایت کنید، اما در خیابانی که پر از چاله است، شکل رانندگی‌تان تغییر می‌کند. برای رانندگی بهتر باید آسفالت خوبی هم فراهم کرد.

تشویق تیمی در کنار تشویق فردی

در تیم‌های زیادی افراد به‌خاطر دستاوردهای فردی تشویق می‌شوند. در گفتگو با مدیر مورد نظر هم همین شرایط را داشتیم. اعضای تیم به‌تنهایی تشویق می‌شدند و پاداش دریافت می‌کردند. بنابراین دریافت پاداش هم منوط بود به این‌که فرد چقدر کارش را می‌تواند درست انجام دهد. مکانیزم ارزیابی عملکرد در آن سازمان افراد را تشویق می‌کرد که بیشتر هوای خودشان را داشته باشند و در شرایطی که اعضای دیگر تیم نیاز به‌کمک داشتند کسی این زمان را اختصاص نمی‌داد چون فکر می‌کرد از هدف شخصی‌اش دور شده. بنابراین پرسش‌های زیر را از مدیر پرسیدم:

فکر می‌کنی چه رفتاری در تیم باید بیشتر بروز کند که باعث موفقیت می‌شود؟

اسپری داوری تو چیست؟  چه چیزی را در روال کاری یا فرآیند‌ها تغییر می‌دهی که باعث بروز تغییر رفتار شود؟

برای این‌که روال جدید موثر کار کند چه کاری را باید متفاوت از امروز انجام بدهی؟

در گفتگوها ما به ارزش‌های تیمی رسیدیم که نیاز است بیشتر دیده شود. رفتارهایی از جنس حمایت، تشویق دیگران برای انجام فعالیت‌های اثربخش، تمرکز بر راه‌حل به‌جای شکایت و …

در تیم‌ها نیاز است تا المان‌های موفقیت تیمی را به دستاوردهای فردی متصل کرد.

و بعد در ادامه مدیر پیشنهاد داد که در روند ارزیابی عملکرد تغییراتی ایجاد کند. مثلا بخشی از ارزیابی کارکنان و دریافت مزایای آنها وابسته بود به این‌که چقدر تیم می‌تواند به اهداف خودش دست پیدا کند. البته باید این موضوع رو توضیح بدهم که تیمی مذکور شامل نفر بود که تقریبا هر دو نفر در غالب یک واحد مسئولیت‌های متفاوت داشتند. بنابراین اهداف متفاوت از هم نیز تعریف می‌شد اما در نهایت نتیجه کار را به‌عنوان یک واحد (دپارتمان) باید ارائه می‌کردند.

در قدم بعدی یا مدیر به این نتیجه رسیدیم که برای این‌که این روال بتواند موثر باشد، تمرکزش را در تعریف شفاف اهداف‌ بگذارد و تلاش کند فرآیندها را تسهیل کند تا به‌نتیجه برسد. همینطور در یک دوره‌ی فشرده، با توجه به این‌که انرژی تیمی کاهش پیدا کرده بود، زمانی را به ‌تک ‌تک افراد اختصاص دهد و درباره‌ی شیوه‌ی کار آنها گفتگو کند. این جلسات، در یک دوره‌ی کوتاه جلسات فیدبک فشرده بود که کمک می‌کرد تا اعضای تیم نسبت به تغییر نگرش خود اقدام کنند.

از طرفی مدیر هم به‌دلیل شرایط موجود کمی کرخت بود و در گفتگو با او به راه‌کارهایی که می‌تواند او را از کرختی بیرون بیاورد فکر کردیم. مثلا پیشنهاد خارج شدن از محیط کار در یک زمان مشخص و اختصاص زمان به خانواده و فعالیت‌های ورزشی را بررسی کردیم.

جمع‌بندی

معمولا در حل یک چالش، باید به ابعاد مختلف موضوع توجه کرد. هر مسئله‌ای برای مدیران ابعاد سازمانی و فرآیندی و ابعاد فردی دارد. در کوچینگ مدیران حتما و باید به ابعاد فردی و سیستمی برای ایجاد تغییرات توجه کرد. از طرفی دیگر تغییر رفتار در شرایطی تابع سیستمی است که رفتار در آن شکل می‌گیرد. بنابراین علاوه بر توجه بر ابعاد فردی باید حتما بر ابعاد سیستمی و فرآیندی هم توجه کرد. این نگاه یک رویکرد کل‌نگرانه است به مسئله. یکی از اشتباهاتی که مشاوران یا کوچ‌ها در رویارویی با چالش‌ها مرتکب می‌شوند این است که نتیجه‌ی یک چالش را به‌عنوان صورت مسئله می‌پذیرند و می‌خواهند روی حل کردن آن نتیجه متمرکز باشند که معمولا این رویکرد منجر به رسیدن به راه‌کارهایی می‌شود که یا اثرچندانی بر مسئله ندارد یا اثر کوتاه مدتی دارد.

Here is a collection of places you can buy bitcoin online right now.

Showing 2 comments
  • محمدرضا حسومیان
    پاسخ دادن

    من از شما آموختم اولین و مهمترین گام در راه موفقیت برای هر مدیر آگاه شدن نسبت به گفتار و رفتار خود و تاثیر آنها بر همکارنش است. کوچ اگر به خوبی نقش آیینه را در این خصوص برای مدیر ایفا کند می تواند کمک چشمگیری به مدیر در راه رسیدن به موفقیت فردی و سازمانی ارائه کند.

Leave a Comment