در جلسه‌ای که با مدیرعامل و مدیران یک مجموعه حضور داشتم ، موضوع گفتگو درباره رویکردها و مواردی بود که در شرکت می‌توانست بهبود پیدا کند.در واقع موضوع حول این پرسش بود که چه مواردی در شرکت می‌تواند بهبود داشته باشد که منجر به افزایش فروش و … شود؟

تمام مدیران ایده‌ها را مطرح می‌کردند و با مکانیزمی که از قبل برایشان طراحی کرده بودیم آنها را در فرم‌های مخصوص ثبت می‌کردند. در حین جلسه وقتی نوبت به گفتگوی یکی از مدیران رسید، مواردی را مطرح کرد که دغدغه‌های شخصی‌اش بود. در واقع در جمعی که همه داشتند درباره مباحث تخصصی حوزه کارشان صحبت می‌کرد یک‌نفر یکدفعه درباره تمام نیازهای خودش و اولویت‌های فردی‌اش گفتگو کرد.

جلسه که تمام شد ازش خواهش کردم چند دقیقه‌ای وقت بدهد و گپ بزنیم. نشستیم و گفتم اینکه شما دغدغه‌هایی دارید که احساس می‌کنید برآورده نشده کاملا قابل درک است. ولی به‌نظرتون بهتر نبود که این موارد رو در جلسه‌ی دیگری که جای صحبت درباره این نکات بود طرح می‌کردید؟
در پاسخ تاکید داشت که باید این موارد مطرح بشود و اینها هم مهم است و … تاکید کردم که درسته این موارد مهمه اما موضوع اصلی اینه که ما چه زمانی چه مواردی را با چه سطح اهمیتی مطرح می‌کنیم.

بعد از اتمام گفتگو مدیرعامل مجموعه ازم خواست که چند دقیقه‌ای صحبت کنیم. داشت می‌گفت که من با فلانی -همان فرد- مسئله‌ای که دارم این است که به‌جای تمرکز بر اصل کار همیشه درباره‌ی این چیزها صحب می‌کند. در هر جلسه همین وضع است. فقط درباره خودش صحبت می‌کند. مدیران دیگر هم معمولا سعی می‌کنند تعامل چندانی باهاش نداشته باشند چون در گفتگوها به نتیجه‌ای نمی‌رسند. حتی سطح دغدغه‌ی تیم تحت مدیریتش هم متفاوت است و بیشترین ابراز نارضایتی از همین گروه است.
دست آخر هم حدود یکسال بعد آن مدیر از مجموعه جدا شد و در آخرین گفتگویش اشاره کرده بود که اینجا هیچ‌وقت به نظرات توجه نمی‌شود و من اختیاری ندارم.
شاید آن فرد واقعا مسائلی را طرح می‌کرد که درست بود. شاید واقعا نیازهای شخصی کداشته که برطرف نشده بود. اما مسئله اینجا بود که نمی‌توانست موقعیت درست برای طرح مسائلش را شناسایی کند.در واقع اگر فرض کنیم او حرف‌های درستی می‌زد، حرف‌های درست را در زمان و مکان اشتباهی مطرح می‌کرد.

در جلسات متعددی با افراد این‌چنینی برخورد کرده‌ام که سطح و موضوع جلسه را به‌درستی درک نمی‌کنند و نظراتشان از فضای جلسه بسیار دور است. معمولا بعد از یک مدت کسی گفتگوی این افراد را به‌دلیل توجه نکردن به اصل موضوعی که باید روی آن متمرکز بود نمی‌شنوند و این افراد در سازمان طرد می‌شوند. من اسم این افراد را می‌گذارم آدم‌های معلق در سازمان.

با تجربه‌ای که از برخورد مکرر با این افراد داشته‌ام چند ویژگی را در این گروه مشترک می‌بینم:

مسئله بلاتکلیفی

این افراد معمولا بلاتکلیف هستند. یعنی نمی‌دانند که دقیقا چه می‌خواهند و به چه سمتی می‌خواهند بروند.
همین موضوع باعث می‌شود که تمرکزشان را از موضوع اصلی از دست بدهند، حتی گاهی اعتماد به نفسشان هم در جلسات کاهش پیدا کند و احساس می‌کنند که حتما باید چیزی بگویند که این موضوع منجر به اظهار نظرهای دور از موضوع اصلی می‌شود.
همین بلاتکلیفی هم باعث افزایش نارضایتی آنها در محیط کار می‌شود و تقریبا در محیط‌های متفاوت دلایلی برای نارضایتی پیدا می‌کنند.این گروه چون نمی‌دانند که به‌دنبال چه چیزی باید باشند یا روی چه چیزهایی باید تمرکز کنند، تقریبا امکانات و فرصت‌های اطرافشان را هم نمی‌بینند و همیشه فکر می‌کنند که نقصی وجود دارد. معمولا منتقد هستند و در هر اقدامی کاستی‌ها و مشکلات را می‌بینند.

مسئله منیت

این افراد کماکان درگیر ایگو یا منیت خود هستند.
ایگو برای انسان یک پوشش در جهت حفظ از تهدیدهاست. در واقع ما یک لایه روی تفکرمان داریم که تمام پیام‌های بیرونی را برای ما به‌شکلی ترجمه می‌کند که امنیت روانی ما را تضمین کند. مشکل اینجاست که آنچه که توسط ایگو ترجمه می‌شود و آنچه که ما فکر می‌کنیم، در صورت قوی بودن منیت با واقعیت موجود متفاوت است.
به‌تجربه دیده‌ام که این افراد اولویت و خواست فردی را بر هر چیز دیگری مقدم می‌دانند. یعنی وقتی در جلسه هستند مدام به این فکر می‌کنند که موضوعی که درباره آن صحبت می‌شود برای من منفعت دارد؟ نیازی از من را حل می‌کند یا نه؟
این نوع تفکر باعث می‌شود که فرد از مسیر اصلی گفتگوها دور شود. مثلا وقتی درباره بهبود فرآیندهای سازمان صحبت می‌شود او دارد فکر می‌کند که خواسته فردی که به نفع من باشد چیست. شاید این تفکر در یک نگاه مسئله‌ای نداشته باشد اما اگر خواسته‌ی فردی با محیطی که فرد در آن قراردارد هماهنگ نشود، می‌شوند شبیه سازناکوک در یک ارکستر.

مسئله‌‌ی پوشش ضعف‌ها با رفتارهای گزینشی

افراد معلق در شرایطی که احساس خطر می‌کنند رفتار گزینشی دارند. مثلا جلوی مدیران ارشد چشم‌های محکم می‌گویند، نشان می‌دهند که جدیت دارند و پیگیر کارها هستند. اما در مقابل همکاران دیگر ممکن است رفتارهای از بالا به پایین داشته باشند تا بتوانند نمایش قدرت داشته باشند. حتی ممکن است دربرابر انتقادات از عذرخواهی یا اظهار بی‌اطلاعی و ندانستن استفاده‌ی مکرر کنند.
در واقع این عذرخواهی‌ها یا اظهار بی‌اطلاعی‌ها یک اقدام فرار روبه جلو است برای اینکه انتقادهای بعدی وارد نشود و گفتگو به‌سرعت تمام شود.
افراد معلق در سازمان سعی می‌کنند ظاهر رفتار خود را به‌خوبی حفظ کنند و اگر انتقادی از سمت همکاری درباره‌ی آنها به سمت مدیر برود، مدیر به‌سختی می‌تواند تایید کند که این فرد ممکن است رفتار اشتباهی داشته باشد چون هرچه از او دیده رفتاری انعطاف‌پذیر و مثبت بوده.

پیدا کردن همدست

یکی از رفتارهایی که در این گروه به‌شکل رایج دیده‌ام این است که برای رسیدن به خواسته‌هایشان سعی می‌کنند در سازمان همدست و حامی پیدا کنند. این افراد خیلی وقت‌ها ناآگاهانه در محیط کار تنش ایجاد می‌کنند و ذهن دیگران را به سمت حاشیه‌ها معطوف می‌کردند.خیلی وقت‌ها در جمع‌های کوچک که صحبت می‌کنند یک ایراد را طرح می‌کنند و به بقیه می‌گویند اینطور نیست؟ بگو تو هم موافقی.
با استفاده از این جملات طرف مقابل در فشار تایید قرار می‌گیرد و ممکن است ناخودآگاه همراه فرد شود و حتی به مسائلی که تا دیروز برایش اهمیت نداشته شروع کند به فکر کردن.

مسئله‌‌ی بلاتکلیفی درباره‌ی عملکرد

افراد معلق الزاما در زمینه‌ی کارهایی که به آنها سپرده می‌شود ضعیف عمل نمی‌کنند. شاید بتوان گفت که این افراد با سخت‌کوشی در بخش‌هایی از کار که می‌دانند از پس آن برمی‌آیند نشان می‌دهند که افرادی متعهد و همراه هستند. همین موضوع هم باعث می‌شود مدیران در یک شرایط بلاتکلیفی نسبت به آنها قرار بگیرند. یعنی مدیران احساس می‌کنند که چیزی درباره‌ی این افراد غلط است اما خروجی کارها را که نگاه می‌کنند نمی‌توانند به این نتیجه‌ی قطعی برسند که این فرد واقعا عملکرد خوبی داشته یا نه.همین شرایط امکان فیدبک دادن را سخت می‌کند.یعنی اگر قرار باشد مدیر بازخوری از روند عملکرد بدهد دچار یک بلاتکلیفی می‌شود به این معنی که مدیر نمی‌تواند نه روی نکات مثبت با اطمینان دست بگذارد و نه روی نکات قابل بهبود.
معمولا این شرایط باعث می‌شود که مدیر از فرد خسته شود و سعی کند به شیوه‌های مختلف او را از تیم خود یا سازمان خارج کند.

با این افراد چه باید کرد؟

واقعیت این است که در طول تعاملی که با این افراد داشته‌ام، این گروه سخت‌ترین کسانی بوده‌اند که ممکن بوده در جلسات کوچینگ، مشاوره یا هرچیز دیگری با آنها در تعامل بوده‌ام. معمولا مدیران هم با این افراد دچار چالش هستند. چون به راحتی نمی‌توانند با آنها تعامل کنند.

پیشنهادم برای تعامل با این افراد این است که حتما انتظارات را برای آنها شفاف کنید. در واقع با برگزاری جلسات فیدبک تمام انتظارات را لیست کنید و حتما آنها را برای مراجعه و مرور در جلسات بعدی در جایی ثبت کنید.
یک پیشنهاد دیگر این است که برای انتظاراتی که باید در رفتار نمود داشته باشند حتما محدودیت زمانی بگذارید. حتی در شرایط سخت‌گیرانه ممکن است تمدید قرارداد این گروه منوط شود به تغییر رفتارهایی که در مثلا دوره‌های سه ماهه مورد بازنگری قرار می‌گیرد.

شاید این نگاه و پیشنهادها سخت‌گیرانه و حتی خشن باشد. در اندازه تجربه‌ای که من داشته‌ام متوجه شده‌ایم که این گروه واقعا در زندگی نیاز به تلنگر دارند چون متوجه نیستند که چگونه رفتار می‌کنند و این نوع رفتار چه آسیبی به خودشان می‌زند. به‌همین دلیل این پیشنهادها از جنس تلنگر است. در ارتباطی که با افراد این‌چنینی داشتم برای بعضی‌ها واقعا چند سال طول کشیده تا بتوانند به سطحی از خودآگاهی و درک اثر رفتار خود برسند.

با توجه به نکاتی که مطرح کردم، عقیده دارم که وقتی کسی را در شرکتی استخدام می‌کنیم باید سهم انتخاب خود را ببینیم. یعنی هم ما فرد مورد نظر را انتخاب کرده‌ایم و هم او شرکت را انتخاب کرده. در سمت سهم خودمان نیاز است تا فضای بهبود، بازخورد و موارد این‌چنینی فراهم شود و اگر تغییری اتفاق نیافتاد و در صورت ایجاد آسیب‌های جدی به فضا و فرهنگ کاری نیاز است تا اقدامات جدی‌تری صورت بپذیرد.

Leave a Comment